طرح مساله

راضیه نادری؛ People Life Cycle Designer در آروان‌کلاد (فرهنگ‌باف): یکی از چالش‌های اعضای تیم‌‌های سرمایه‌ی انسانی در سازمان‌ها، تعریف سازوکاری است که افراد به‌راحتی بتوانند کار و زندگی شخصی‌شان را تفکیک کنند. برای راه‌حل این چالش از مفهومی به نام مواجهه‌ی انسانی با افراد در محل کار (یا به‌طور کلی در نسبت با مفهوم کار) یاد می‌شود. در این یادداشت تلاش می‌کنم با مرور اهمیت تعادل کار و زندگی به تجربه‌هایمان در آروان‌کلاد برای تلاش در مسیر بهبود این چالش اشاره کنم. درواقع موضوع اصلی آن است که با توجه به توان ما به‌عنوان اعضای فعال در یک برند تجاری، برای حفظ سلامت و رضایت همکاران‌مان چه کاری انجام می‌دهیم و اساسا چه کاری می‌توان انجام داد؟ در واقع این پرسش را با علم به تمام ظرفیت‌ها و توانی که یک سازمان حوزه‌ی کسب‌وکار نوآوری و فناوری ایرانی دارد، مطرح می‌کنم و از نقد و پیشنهادهای احتمالی مخاطب‌های این متن استقبال می‌کنم.

مقدمه

در یک نگاه تاریخی همه‌چیز از ایده‌های برابری‌خواه نیروی کار در محل کار شروع شد. انقلاب صنعتی برای مردمی که قبل از آن به‌طور معمول کشاورزی می‌کردند و کار و زندگی درهم تنیده‌ای داشتند، تحول عمیقی در شیوه‌ی کار و زندگی ایجاد کرد. یکی از مشخصه‌های این دوره، شکل‌گیری کارخانه‌‌ها در خارج از شهر و بستر شهرنشینی بود. این مساله به‌عنوان یک جداکننده‌ی محل کار و زندگی، اولین شکاف جدی فرهنگی در بستر زندگی مردم آن کشورها به‌شمار می‌آمد. این مساله در کنار وابستگی کارخانه‌ها به حضور کارگران در کارخانه و هم‌چنین ضرورت درآمد مردم به زنده ماندن کارخانه‌ها منجر به پدیده‌ی ساعت کاری طولانی، فرسودگی انسان‌ها و درنهایت «کالاانگاری» افراد شد. چیزی که درنهایت با برنامه‌های کاری سخت و ساعت‌های طولانی کار، افراد را از ساحت انسانی‌شان دور کرد و آنان را به مثابه‌ی نیروی کار صرف در نظر گرفت؛ نیروهای کاری که با برنامه‌های کاری سخت -با اغلب ۱۴ تا ۱۶ ساعت در روز و شش روز هفته- مجبور به کار کردن بودند.

اما همان‌طور که هر وضعیت دشواری تا جایی ظرفیت ماندگاری دارد، جنبش‌های کارگری در قرن نوزدهم شکل گرفتند و برای تغییر وضعیت کارگرها تلاش کردند. تلاش برای تعریف ساعت‌های کاری استاندارد و قوانین محل کار از همین نقطه‌ی تاریخ و در اوایل قرن بیستم شروع شد. فارغ از نقدها به ایاده و این‌که به‌واقع چه میزان از وضعیت کارگران در صنایع پیشرو و فناور بهبود پیدا کرد، در این متن تلاش می‌کنم با الهام از همین ایده‌ی استانداردهای انسان‌گرای «تعادل بین کار و زندگی» از تجربیات‌مان در آروان‌کلاد بگویم.

ایده‌ی «تعادل بین کار و زندگی»

این ایده در واقع به اصل جدایی کار و زندگی اشاره می‌کند؛ مانند جدا کردن «زمان کار» و «زمان شخصی».  اما باید در نظر گرفت که امروزه معنای کار با معنای زندگی بسیار درهم تنیده است؛ به این معنا نمی‌توان حس رضایت، تعلق، اعتبار و شکوفایی که در کار دریافت می‌شود را از زندگی شخصی جدا کرد.

امروزه پیشرفت‌ تکنولوژی و تغییر انتظارات مردم، شکاف سنتی کار و زندگی را که در دوران صنعتی شکل گرفته بود، به چالش می‌کشد. می‌بینیم که با ظهور تکنولوژی و دردسترس‌ بودن در تمامی ساعات، چگونه تجربیات کاری و شخصی ما جدا از یک‌دیگر اتفاق نمی‌افتد و به‌شکل دوسویه بر هم تاثیر گذارند. با توجه به سرعت تغییرات در دنیا و شیوه‌ی کار کردن، ضروری است که مفهوم تعادل کار و زندگی را دوباره ارزیابی کنیم و سراغ رویکردهای جامع‌تری مانند مدل «یکپارچگی کار و زندگی» برویم. منظورم جایی است که اولویت‌های کاری و شخصی به‌طور پویا هم‌زیستی دارند، نه این‌که برای یک تعادل دقیق تلاش کنند.

در ادامه مهم‌ترین آموزه‌هایی که برای ایجاد ایده‌ی «تعادل بین کار و زندگی» در آروان تجربه کردیم و تلاش کردیم تا به ساختار مشخصی به‌شکل امروزی برسد را بازگو می‌کنم:

ساختار انسان‌محور و یکپارچگی کار و زندگی؛

 هیچ ساختاری نیست که بتواند برای همه تعادل ایجاد کند

رویکرد انسان‌محور کمک می‌کند تا بتوانیم در سازمان‎ها، مدل «یکپارچگی کار و زندگی» را به‌گونه‌ای ایجاد کنیم که افراد مختلف بتوانند براساس وضعیت و نیازهای شخصی خود، هماهنگی سالمی میان مسوولیت‌های کاری و زندگی شخصی ایجاد کنند. اما این را هم به‌شکل یک اصل بدیهی می‌دانیم که مدل یکپارچگی کار و زندگی‌ هم برای همه مناسب نیست و مشکلاتی را ایجاد می‌کند.

• دورکاری انتخابی

 برای توضیح مصداقی مساله، به دوران کرونا می‌توان اشاره کرد؛ در دوران کرونا ما هم مانند بسیاری از سازمان‌ها سازوکارهایی برای دورکاری ایجاد کردیم. آروان‌کلاد از همان شروع سال ۱۳۹۹ به‌دلیل همه‌گیری کرونا به‌شکل کامل دورکار شد. چند ماه بعد پیام‌های بسیاری از همکاران‌مان دریافت ‌کردیم که از کار remote خسته شده ‌بودند و می‌خواستند هر چه زودتر به آروان‌بوم (دفتر حضوری آروان) برگردند و به‌شکل حضوری کار کنند. این در حالی بود که امروز و بعد از گذشت ۴ سال بیش‌تر از ۵۰٪ از همکاران ما به‌شکل اختیاری دورکاری را  انتخاب کرده‌اند.

• ساعت کاری منعطف؛ باید یا نباید؟ 

نمونه‌ی دیگر ساعت کاری منعطف است. از همان ابتدا آروان‌کلاد ساعت کاری شناور داشت که این اصل را با سازوکار مشخصی تعریف کرد. با این حال به‌عنوان کسی که از ابتدا در موقعیت شغلی تیم فرهنگ و سرمایه‌ی انسانی همراه آروان بودم بارها از خودم پرسیدم که وضعیت کاری از این منعطف‌تر هم وجود دارد؟ و ما توانسته بودیم نهایت انعطاف را رعایت کنیم. اما بعدتر و با تجربه‌ی وقایع مختلف متوجه شدیم که ساعت منعطف کاری هم مشکلاتی ایجاد می‌کند. برای نمونه، برخی از همکاران‎مان ممکن بود در تنظیم و مدیریت میان کار و زندگی با چالش‌هایی مواجه شوند؛ همان چیزی که از آن به‌عنوان یکی از مخاطرات رایج در مدل‌های انعطاف‌پذیر، شکل‌گیری ذهنیت کاری «همیشه فعال» یاد می‌شود. در تجربه‌ی ما در آروان این وضعیت گاهی منجر به خستگی مفرط و نارضایتی شغلی می‌شد. در برخی موارد، این مشکلات نه تنها بر عملکرد فردی تاثیر گذاشته است، بلکه به کاهش انگیزه و مشارکت در سطح سازمان و حتا فرسودگی کارکنان هم منجر می‌شود. همه‌ی این‌ها در حالی است که همکارانی داریم که بر کار با ساعت کاری شناور تاکید دارند.

نظرسنجی FlexJobs اعلام کرده است ۶۴٪ از متخصصان، بعد از دوران کرونا هم اعلام و انتخاب کردند که به‌شکل کاملا ریموت کار خواهند کرد. انجمن روان‌شناسی آمریکا اشاره کرده است کسانی‌که کار و زندگی خود را یکپارچه می‌کنند، علایم کم‌تری از فرسودگی شغلی را تجربه می‌کنند. در گزارشی دیگر از «وضعیت کار ریموت» موسسه‌ی buffer مشخص شد که ۹۸٪ از افراد بررسی‌شده می‌خواستند کار ریموت را در بعضی ظرفیت‌های شغلی افزایش دهند. هم‌چنین داده‌های Deloitte Global Human Capital Trends نشان می‌دهد که ۵۰٪ موافق بودند که کار ریموت برای‌شان موثر بوده است و ۴۵٪ معتقد بودند که کار ریموت به‌طور قطع کار را سخت‌تر می‌کند. درنهایت طبق بسیاری از مطالعات و نظرسنجی‌های دیگری که درباره‌ی این موضوع انجام شده است، نشان می‌دهد که افراد، نسبت به موقعیت‌های مشابه، تجربه‌ها و نیازهای بسیار متفاوتی دارند. این تفاوت‌ها ناشی از عواملی مانند شخصیت، سبک دلبستگی، و اولویت‌های فردی است. بنابراین، این ما هستیم که با توجه به ماموریت و ارزش‌های سازمان‌مان انتخاب می‌کنیم چه ساختار و رفتار سازمانی را طراحی و پیاده‌سازی کنیم. ما تصور می‌کنیم که یک سازوکار کارآمد، باید ساختاری داشته باشد که موجب حمایت از پیشرفت زندگی شخصی همکاران هم باشد.

ساختار انسان‌محور تاکید بر ایجاد محیطی امن دارد که در آن از «تنوع» حمایت می‌شود و به افراد فضای بیش‌تری برای متفاوت بودن ارایه می‌کند. یعنی کمک می‌کند تا افراد بتوانند بدون اضطراب تصمیم‌گیری کنند، خلاق باشند و برنامه‌ریزی موثری برای مسوولیت‌های کاری و زندگی شخصی خود داشته باشند.

حمایت از تنوع در محیط کار

ما بر این باوریم که کمک به آگاهی‌بخشی و ارایه‌ی ابزارهایی که به نیاز طیف وسیع‌تری از افراد پاسخ می‌دهد، سازوکارهای کارآمدتری ایجاد می‌کند. در این ساختار با نظر گرفتن تفاوت‌های فردی کمک می‌شود تا سازوکارها را به‌شکل منعطف و سازگار طراحی کنیم. یکی از عوامل مهمی که برای شناسایی متمایز بودن افراد در سازمان در نظر گرفتیم، الگوی دلبستگی آنان است که بر تصمیم‌گیری، تعاملات و حتا تجربیات روزمره آنان تاثیرگذار است. سبک دلبستگی چارچوب پیش‌بینی‌کننده‌ای ارایه می‌دهد و نشان می‌دهد که افراد چگونه موقعیت‌های مختلف را تجربه می‌کنند. ما هم از سبک‌های دلبستگی کمک گرفتیم تا یک محیط امن برای همکاران‌مان ایجاد کنیم. ما در تیم فرهنگ آروان‌کلاد با آگاهی از ویژگی‌هایی که سبک دلبستگی ارایه می‌کند، تلاش کردیم با فراهم کردن سطحی از انعطاف، شفافیت و مشارکت در سازوکارها، فضایی را ایجاد کنیم که در یک تلاش مشترک نسبت‌مان را با سازمان و سازوکارهای آن پیدا کنیم و نقطه‌ی امن خود را در محیط کار پیدا کنیم.

معیارمان برای این طبقه‌بندی را براساس نظریه‌ی «دلبستگی» قرار دادیم؛ طبق این نظریه افراد بر اساس تجربیات اولیه‌‌ی زندگی‌شان، یکی از چهار سبک دلبستگی «ایمن»، «اضطرابی»، «اجتنابی» یا «آشفته» را پرورش می‌دهند. این سبک‌ها نه تنها در روابط شخصی، بلکه در محیط کاری و چگونگی تعامل افراد با سازمان و همکاران هم تاثیرگذارند. برای یک سازمان انسان‌محور، شناخت این سبک‌ها می‌تواند ابزاری کلیدی برای طراحی ساختارهای حمایتی، تعاملات سازنده و شیوه‌های مدیریتی باشد. توجه به سبک دلبستگی در طراحی سازوکارهای سازمانی به ما کمک کرده است و طبق چارچوب پیش‌بینی کننده‌ای که نظریه‌ی دلبستگی ارایه می‌دهد، می‌توان مواجهه‌ی افراد در موقعیت‌ها را دسته‌بندی می‌کند.

با نگاهی به این طیف دل‌بستگی، تلاش کردیم مجموعه‌ای از راه‌حل‌ها را کنار هم قرار دهیم تا هیچ گروهی مغفول نماند؛ هرچند از برآیند به‌کارگیری این راه‌حل‌ها درنهایت تمام اعضای سازمان منتفع می‌شوند. 

• شفافیت مقابل ابهام

افراد با سبک دلبستگی اضطرابی نسبت به موقعیت‌های مبهم حساس هستند. کار در محیط‌های انعطاف‌پذیر، اگر فاقد وضوح باشد، ممکن است برای این افراد استرس‌زا باشد. افرادی با سبک دلبستگی اضطرابی ممکن است به‌دنبال دریافت بازخورد بیش‌تر یا اطمینان از نقش خود باشند، برای راه‌حل این مساله سازمان می‌تواند با فراهم کردن ساختار «فیدبک» مداوم و شفاف به این نیاز پاسخ دهد. ما در این ساختار سازوکارهای گفت‌وگوهای فردی میان افراد و مدیران میانی و ارشدشان را تنظیم کردیم. در طراحی ساختارها، سطحی از وضوح و شفافیت را در نظر گرفتیم تا از ایجاد ابهام جلوگیری ‌کند، از طرفی برای حفظ انعطاف‌پذیری و فضای خلاق ناگزیر هستیم در بعضی از ساختارها وضوح نسبی را رعایت کنیم.

ساختار بازخورد مستمر؛ از طریق تقویت فرهنگ تعامل و گفتگو، جلسات یک‌به‌یک و… می‌تواند به تقویت شفافیت کمک ‌کند و به ایجاد روابط کاری مبتنی‌بر اعتماد و مشارکت مثبت نیز منجر شود. جلسات یک‌به‌یک و ساختار بازخورد دادن، سازوکاری بالغ و جاافتاده‌ در آروان به‌شمار می‌آید. سرپرست تیم‌ها به‌شکل دوره‌ای و منظم با اعضای تیم جلسات یک‌به‌یک برگزار می‌کنند. به این ترتیب بازخوردهای عملکردی و برنامه‌ریزی برای رشد هر فرد در گفت‌وگوها اتفاق می‌افتد.

علاوه‌بر این‌ها، شفافیت یکی از ارزش‌های آروان است که در هر فرآیند و در هر تیم تلاش می‌شود که بیش‌ترین شفافیت در روند پیش‌برد پروژه‌ها و اسناد رعایت شود. حقوق شفاف و مسیر رشد شفاف نمونه‌ی دیگری در تجربه‌ی شفافیت برای ماست. ایجاد مسیر رشد شفاف و فرمول حقوق شفاف به میزان خوبی مقایسه و رقابت منفی در سازمان را کنترل کرده است. تلاش کردیم با کمک شفافیت از تصمیم‌گیری‌های سلیقه‌ای، غیراستاندارد و ایجاد تبعیض جلوگیری کنیم.

• انعطاف‌پذیری مقابل قوانین

افراد با سبک دلبستگی اجتنابی، به‌طور معمول از روابط نزدیک و تعامل‌های عمیق خودداری می‌کنند و تمایل دارند تا استقلال بالایی در کار خود داشته باشند، از نظارت‌های بیش از حد دوری می‌کنند و در محیط‌هایی که کنترل کم‌تری بر آنان اعمال می‌شود، بهترین عملکرد را دارند. ما تلاش کردیم با علم به این مساله با طراحی سازوکارهای مناسب به این افراد کمک کنیم تا هم احساس امنیت بیش‌تری در محل کار داشته باشند. نتایج بررسی‌ها به ما نشان داد که این مساله به‌شکل بدیهی در عملکردشان هم تاثیر گذاشته است.

با اینکه انعطاف‌پذیری در محیط، به این افراد امکان استقلال بیش‌تری می‌دهد اما ممکن است در محیط‌هایی که تعامل و ارتباط‌های کمی در جریان است، آنان را دچار انزوا کند. به‌جای تنظیم قوانین سخت‌گیرانه در سازوکارها، در آروان تلاش کردیم تا همکاران را به ارایه راه‌حل‌هایی مبتنی‌بر انعطاف‌پذیری تشویق کنیم. سازوکارهای منعطف، یکی از ابزارهای کلیدی ما در آروان است که سازگاری خواسته‌ها و اولویت‌ها در موقعیت‌های مختلف را تسهیل می‌کند. 

ساعت کاری انعطاف‌پذیر؛ این امکان کمک می‌کند تا افراد بتوانند ساعت‌های کاری خود را متناسب با روند طبیعی و نیازهای شخصی‌شان تنظیم کنند. این سازوکار برای افرادی با سبک اجتنابی هم مفید است، چرا که به آنان اجازه می‌دهد تا از فشار و تعامل‌های غیرضروری جلوگیری کنند. به این ترتیب در آروان این بسیار طبیعی است که یک همکار می‌تواند انتخاب کند که صبح‌ها در ساعتی زودتر از بقیه کار خود را شروع کند و عصرها را پایان روز کاریش بداند تا زمان بیش‌تری برای فعالیت‌های انفرادی داشته باشد یا فردی بنا به روحیات و ویژگی‌های شغلی‌اش، شروع ساعت کاریش را از ظهر تعریف کند. در این وضعیت تنها مساله، آن است که فرد باید با تیم هماهنگ باشد و لازم نیست بیرون تیم به کسی گزارش دهد و زمان کاری حضور و خروجش را ثبت کند.

واگذاری اختیار برنامه‌ریزی کاری به سطح تیم‌ها؛ یکی دیگر از مصداق‌های این سازوکارها که مشخص کردن استقلال را به تیم و فرد می‌دهد، «توزیع قدرت» است. یکی از ویژگی‌های ساختار هولوکراسی، توزیع قدرت است. توزیع قدرت را در موقعیت‌های بسیاری می‌توان تعریف کرد اما در سطح فردی، هر فرد به‌عنوان عضوی از تیم مختار است تا برای به سرانجام رساندن پروژه‌ای که آن را به‌‌عهده دارد، تصمیم‌گیری کند ولی به هیچ عنوان اجازه‌ی تصمیم‌گیری برای یک نقش دیگر را ندارد. یعنی هر فرد مالکیت تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی برای هر کاری را که مسوول آن است را به‌عهده دارد.

• مشارکت در برابر طردشدگی:

 افراد با سبک دلبستگی آشفته بیش‌تر در پیدا کردن نقطه امن خود دچار مشکل می‌شوند. گاهی با نزدیک شدن و ارتباط برقرار کردن احساس راحتی می‌کنند و گاهی در کارهای گروهی که نیاز به مشارکت و همکاری هست دچار استرس بیش‌تری می‌شوند.

 سازوکارهای دیکته شده می‌تواند این افراد را نسبت به مسیر ناامن کند. بنابراین باید برای این افراد فرصت‌های مشارکت اختیاری در محیط فراهم کرد تا به‌شکل مستقل برای حضور در موقعیت‌ها تصمیم‌گیری کنند. در آروان به‌دلیل اجرای ساختار هولوکراسی که توزیع قدرت و تصمیم‌گیری مشارکتی را تقویت می‌کند؛ فضای مشارکت و کار تیمی بسیار تجربه می‌شود. با ایجاد مشارکت و توزیع قدرت فضایی برای رشد و همراهی افراد ایجاد می‌شود.

خودگردانی تیم‌ها در ساختار هولوکراسی همان مشارکت اصل تمام تصمیم‌گیری‌هاست؛ یعنی این اصل مشارکت افراد و تیم‌ها را در تعریف و پیشبرد کارها منجر می‌شود. به این شکل که تعیین استراتژی و داستان سال (اهداف کلی سال شرکت) با مشارکت افراد تیم و از طریق تیم‌لیدها در جلساتی به نام governance تنظیم می‌شود. تیم‌لیدها نظر و ایده‌های اعضای هر تیم را در راستای استراتژی و نقشه راه سال آینده‌ی تیم جمع‌آوری می‌کنند و در جلسات governance در نتیجه‌ی ساعت‌ها گفت‌وگو، استراتژی کل سازمان هم‌سو می‌شود. 

در پایان محیط‌های کاری انعطاف‌پذیر و مشارکتی که ساختارهای شفاف دارند برای افراد با دلبستگی ایمن مناسب است. این افراد معمولن احساس اعتماد و آرامش دارند و به‌خوبی در محیط‌هایی که فرصت تعامل و گفت‌وگو ایجاد می‌کند یا آنان را درگیر نگه می‌دارد، رشد می‌کنند.

جمع‌بندی؛ سفری برای تعادل میان زندگی و کار

مهم‌ترین فاکتورهای محیط کار ایده‌آل از دید متخصصان در صنعت فناوری اطلاعات در گزارش ایران تلنت به‌شکل زیر بوده که مشخص نشان می‌دهد که چه‌طور تک‌تک این موارد از دید افراد، مهم و تاثیرگذار دیده می‌شود:

البته همه‌ی این‌ها به آن معنا نیست که همواره در وضعیت ایده‌آل بودیم؛ متاسفانه تجربیاتی داشتیم که نتوانستیم نقطه اتصال با همکاران‌مان در آروان را پیدا کنیم یا برعکس. 

تحقق شکوفایی، مستلزم آن است که بخشی از ارزش‌ها و آرمان‌های سازمان با اهداف و چشم‌اندازهای شخصی همکاران پیوند بخورد. چرا که توسعه فردی و سازمانی، تنها در موقعیتی به بالاترین پتانسیل خود خواهد رسید که افراد احساس کنند، تمامی جنبه‌های زندگی‌شان در یک مسیر هدفمند و هماهنگ قرار گرفته است.

در این راستا، به‌رغم انجام تلاش‌های متعدد، تجربه‌های موفق و ناموفق بسیاری داشتیم. هم‌چنان در حال شناسایی و به‌کارگیری تمرین‌ها و نمونه‌های کارآمد هستیم و از هرگونه پیشنهاد و تجربه در این زمینه استقبال می‌کنیم. چرا که باور داریم که زمان آن فرا رسیده تا محیطی را فراهم کنیم که افراد به ماهیت جامع و کل‌نگر زندگی خود دست یابند. این امر با پذیرش هویت یکپارچه میان نقش‌های حرفه‌ای و شخصی و یافتن معنا و رضایت در هر دو بعد زندگی میسر می‌شود.به این معنا سفر نویی را آغاز کردیم، سفری که از یک تغییر ساده در تعادل بین کار و زندگی فراتر رفته و به سمت ایجاد انعطاف‌پذیری میان این دو حوزه حرکت می‌کند.